超越预算模式近年来受到了学界和实务界的广泛关注。简单说，它提出将固定的业绩目标替换为通过同行评审进行控制、具有开放性和透明性的系统。这可以节约经理们的时间，让他们在管理工作方面有更高的自由度。研究表明，雇员为1000人或更多的公司是运用这一模式的代表性团体。我们想要知道更小型的企业运用超越预算模式的程度(例如主营电子商务的微型组织和小型企业)，以及这个模式是否适合他们。
在这类企业中进行前期规划和控制的方法取决于两个因素：
他们所处环境的不确定性和不断变化的环境所要求的反应速度
企业的规模和企业中各个职位的形式是否固定
微型企业
我们最初的发现显示，微型企业(指雇员人数小于10人的企业)认为，他们即使没有正式的预算过程，也能应付自如。这给我们的第一印象是，他们拒绝制定预算可以被解释为采用了超越预算模式。但是，许多微型企业不是先采用正式的预算模型然后因为其过于繁复而弃之不用，他们仿佛认为没有必要采用正式的前期规划和控制系统。正如我们的一位受访者所评价的：“看起来我们没有(预算程序)也做得很好，只是每周检查收入和支出，确保我们经营的成功。”这意味着他们虽然没有规划过程，但却使用了某种非正式的控制系统。
在这种环境下，现金控制是预算控制的主要(常常也是唯一的)构成部分。有些微型企业告诉我们，他们唯一的目标就是每月增加现金流，但是他们看来采用了一种专门的方法加以控制。在我们采访的微型企业中，只有一个企业为收入和支出制定了常规月度现金预算，并对实际情况和预算加以比较而解释这一例外的理由是——该企业的所有者是一位会计。人们固然不应当期望微型企业成为传统管理会计方法的积极支持者，因为这种会计方法是为更大型的机构设计的。但是我们的研究却发现，这些微型企业几乎没有正式的预算程序。
在样本中，我们发现来自同行的压力几乎不存在，从而影响了公司进行同行评审的能力，也排除了它们运用弹性指标的可能性。但是从我们的观察结果中并不能得出这样的结论：所有微型企业都没有参与式复核，尽管其他定性研究表明它们在运用这种复核方式。
我们发现有一些微型企业的运营状况在非正式结构下十分出色。各个职位的角色并没有明确界定，各项任务常常以一种特别的方式来加以分担。正式系统的缺位或许可以帮助他们专注于价值创造，而不是将精力用在达到固定的目标上。后者的弊端构成了超越预算哲学的基础。
前面的研究也强调了，灵活组织机构取代官僚主义成为微型企业的管理风格。要确定这种现象是由于他们缺乏对预算优点的认识，还是因为他们仅仅是没有时间和意愿进行这个步骤，这都需要进一步分析。看起来，他们认为正式的预算程序具有太多的限制性。
传统观点认为策略、预算和执行之间具有线性关系，这显得过于简单化。实际行为远比理论所阐述的要复杂。在我们的研究中，一个微型装配公司的所有者说它从来没有接到完全相同的订单，因而从来没有尝试引进标准制度，因为他们所处的环境并不允许。他公司的控制制度依赖于精确估计每笔订单，根据估计订单完成时能否达到足够的利润来确定“变量”。
小型企业
我们发现，在雇用了10人到50人的公司中，经理们倾向于制定严格的预算，并要求员工必须遵守。在这些小型企业中，各种角色都比在微型企业中要正式得多，个人的权力更多地运用于施加控制，而非制定正式的参与性预算制度。因此，雇员们常常没有机会将自己的工作延伸到制度为他们设定的财务目标之外。
我们采访的大多数小型企业的所有者都显得对日常的组织问题过于投入，而没有时间考虑战略性目标。有一些人几乎或者完全没有接受过正规的财务训练，并且承认对于采纳严格的预算程序有所抵触。一位受访者说，她对于现金流和收益率拥有完全的控制，从来没有让她的雇员参与到这个程序中，或同他们讨论这类问题。对于存货，另外一位企业家评论道：“我对存货拥有完全的控制。我只是电话通知供应商，第二天他就发货。现在我还没有遇到什么问题，所以我并不持有存货，或是担心什么瓶颈问题。这是我一向解决问题的方式。”
这些案例验证了之前关于这方面研究的结果。在很多小型企业中，经理们几乎没有受过财务训练。他们不愿意让人参与预算过程，这给雇员的工作积极性和人员的稳定性都带来了负面影响。
预算程序的有效性可以认为与环境的不确定程度和组织行为相连。环境不确定性在一些商业的新领域中十分显著，小型公司和微型企业就是这样，特别是那些开展电子商务的企业。新兴的公司往往十分灵活。当这些企业运营一段时间并开始成长时，内部的各个职能角色会产生变化。相类似的，一个公司开始经营了一段时间后，一些正式的控制程序就产生了。在公司成长的过程中，这似乎是不可避免的，但是也有许多新兴企业失败了。所以开展某种预算程序，正式也好非正式也好，对于企业的成长，并且在很多时候对于它的生存都是一个必要的因素。因此作为会计人员，我们需要鼓励小型公司和微型企业采用至少某种形式的预算程序进行规划和控制，因为它似乎是未来成功的决定因素。
企业家需要审视自身的一个关键问题是，他们的公司在成长扩大的过程中是否面临一个关键的问题，需要确切定义角色分工和一个更具结构性的预算控制系统。如果是的话，它应该采取什么形式?理想的预算制定过程应该兼具迅速、适用性、直接传达性、开放性和灵活性。这些都是“超越预算”所倡导的特色。或许，当小型公司成长后，他们会抛弃传统的预算系统，仅仅采纳这种模式。这一切是否可能发生还需要时间来检验。我们的后续研究会对这一问题进行持续关注。
超越预算背景介绍
超越预算运动开始之初是尝试设计更先进的预算制定系统。但是通过与一些新兴的公司，特别是与Sevenska Handelsbanken公司的接触，使得会计师Jeremy Hope和Robin Fraser转而相信，如果彻底放弃预算制度，公司的情况会好很多。他们的想法促使了超越预算圆桌会议的形成，它吸收了许多大型的英国公司。最近，其他一些学者也建议公司可能会“让预算急剧膨胀”。
Hope和Fraser在FM的前身《管理会计》上发表了一系列文章，倡导公司将预算替换为一系列指标和方法。他们将预算的应用看作是业绩合约的一部分，是一种有害的行为，认为会带来许多问题。主要包括以下方面：
加剧了与公司各区、各单位、各部门间的竞争
只为达到最低目标而努力
运用超过需要的更多资源
彻底支出预算内所有项目
带来不准确的预测
回避风险
管理会计意识到了这些问题，但是Hope和Fraser认为这些问题现在已经十分严重，以至正在破坏公司在全球化和放松管制市场背景下的竞争力。他们认为，为了迎接现代的挑战，公司必须拆分他们死板的命令控制结构，这就意味着抛弃预算制度。作为替代，他们应该采纳一种激进的非中心化的政策，利用适当的工具，如关键业绩指标、记分卡和滚动需求预测等。 |
新闻资讯
