饶俊，毕业于中山大学哲学系。1988年他成为海南省一名政府工作人员。1989年，“下海”至日本TDK中国公司任人事主管。1995年，饶俊在百事食品(中国)有限公司担任人力资源经理。2000年初他加入安利(中国)有限公司，任人力资源总监至今。
他用“微笑”改变了安利与员工之间的关系;
他用“3个P”传递HR对公司的价值;
他就是HR圈里“总是保持微笑”的那个人……
安利是一个有太多故事的企业，饶俊就在这些故事中。
在去年11月号的《首席人才官》杂志上，记者曾专访过饶俊的老板——安利大中华区及东南亚地区人力资源副总裁张玉珠。那时，这家直销巨头正为“申牌”做着“最后的等待”。
1个月后，记者在北京西直门安利的合作伙伴处的一个新品发布活动上，得知了安利已经申牌成功的消息。此时，包括饶俊在内的安利中国HR团队正在尽情发挥他们的想象，做着各种形式的庆祝“狂欢”。
毕竟，在中国，这个等待对他们来说是如此漫长而艰难。
2006年12月1日，是安利的节日，也是安利中国HR团队的节日。因为恰恰是在这之前企业本身所经历的种种磨难，激发了安利中国HR团队逆境求生的本领和创新精神。作为安利中国人力资源总监，饶俊当然在此之列。
“招牌笑容”决胜跨国公司
2000年初，安利中国度过其“叫停”、“重新审批”风波，进入其在中国发展以来的“和平年代”。正是此时，饶俊以安利中国人力资源总监身份加入安利，成为安利中国HR历史上第的一位空降总监。
当时，安利中国正在经受着其度过转型期后，外部对直销企业的误解，以及公司内部员工士气低落的双重考验。拥有十几年跨国公司人力资源工作经验是饶俊简历上的黄金点，但他当时能被安利中国“破格录取”，并不在此。
“他的笑容是如此亲切，如阳光般化开人们心中的坚冰。”对于一个需要迅速消解社会和员工的质疑，以求快速步入发展轨道的企业来说，任用一个拥有优秀沟通能力和亲和力的人力资源总监无疑是迫切而必要的。一道连接在安利高层与普通员工之间的“温暖彩虹”，必由这个“有着阳光般笑容”的年轻人亲自划出。
在2001年，刚刚上任的饶俊用了整整一年的时间，带领他的团队深入到安利中国分布在全国20多个省会城市的几十家店铺中，进行“极其细致的采访”。他要做的工作是把公司的信息传递给员工，同时，收集员工的信息，并将之反馈到总部。
如今看来，让一名人力资源总监深入基层去做信息收集工作似乎有些不可思议，但这恰恰体现了安利公司的用心。在这一年中，饶俊根据他采集的信息和公司高层的意见，在员工薪酬福利和企业文化建设中做了重大调整。而恰恰是这些“有据可依”的调整，带来了安利中国员工士气的巨大变化。
2002年，几乎出乎安利中国所有HR的意外，安利中国获得了翰威特颁予的“中国十大最佳雇主”称号。当接到翰威特让安利派人去领奖的电话时，饶俊有些不敢相信自己的耳朵。“真的会是安利吗?”当确信无误后，饶俊在内心深处坚定地对自己的团队竖起大拇指。
对于这个荣誉，饶俊坦言是“意外中的意外”。要知道，一年前，碍于外界对直销企业的误解，员工甚至忌讳对外人说他们是安利公司的职员，而一年后，他们却可以站在公正的角度对公司做出公正的评价，饶俊确实不敢想象。
“就业咨询专家”成就雇主品牌
如果说成功申牌之前的几年，安利中国一直在诸多“事端”中盘旋，那么正式拿到直销牌照，则意味着安利这架飞机已经脱离地面，开始其真正意义上的高空飞翔。
与之同步，HR团队“和平年代”下的管理变革也正东风劲吹。
从最初需要通过大量沟通工作来重塑公司在社会和员工心目中的形象，到注重团队和文化建设，再到目前将工作重点放在发展员工上，安利中国HR事业的发展轨迹印证了张玉珠在去年接受记者访问时的预期：“公司拿到牌照后，业务要翻番，这时HR新的工作压力会很大，我们会招聘很多人，做后备人才计划。”
因此，饶俊的工作重点开始转移到关注“未来5年那些人”上。什么样的人是公司真正需要的人才?未来他们的能力能否帮助公司达到目标?如何秉持公平公正的原则去挑选和发展这些人，并让他们知道未来有机会?饶俊把注意力转移到如何注重员工个人能力的发展上。
Google一下“饶俊”，你就发现，饶俊是大学生心目中的相当活跃的“就业指导明星”。一高校学生在他的博客中写道：“原来他就是饶俊，他是我见过的最有亲和力的人力资源总监。安利的文化早已融合在他的言行和血液中。”
每年，在安利中国数十轮次的名校招聘中，这位人力资源总监都要对数以万计的大学生进行就业演讲。分享安利之道，解答学生就业疑惑，并用他的“安利式”招牌微笑向人们传递这种“祥和的语言”。
树立雇主品牌形象和储备人才是安利中国进行校园招聘的两个目的。那些经由2002年饶俊从校园招聘进公司的员工，现在都已成了部门经理，或项目小组的领导。而大力发展“培训生”计划，也是饶俊近年来校园招聘工作的重点。
这无疑是继2002年安利中国荣获“中国十大最佳雇主”称号的后续动作。安利已经在雇主品牌塑造上尝到了甜头，而饶俊也在塑造雇主品牌的过程中重建了自己的价值。
“3个P”圆满HR道路
1996年盛夏，不到30岁的饶俊被300多名员工围困在他当时所在公司的会议室里，长达12个小时。这或许一场持久的对恃。
饶俊要做的是任何一个HR从业者都不愿意做的事——裁员。当时，饶俊所在公司因为要关闭一家工厂，需裁掉在这家工厂工作的300多名员工。这些员工都是饶俊亲自招聘进来的，但现在饶俊需要亲自辞退他们。作为这个项目的负责人，在这场对恃发生以前，饶俊就首先与当地劳动局取得沟通，提前告知公司因为业务发展调整将要进行裁员，以取得劳动局的支持。
会议室里被300多名员工挤得水泄不通，饶俊就处于这300双眼睛的包围之下。员工的情绪是预料之中的激动，每个人都跃跃欲试，想要向饶俊讨个说法。本以为局面将无法控制，但最后，却完全变成了另外一种情形。当大家离开的时候，大家都纷纷与饶俊握手道别，还说希望以后还能与饶俊合作。
“这哪里是在裁员，好像是在过节给大家发礼物。”所有人都对事情的微妙转变感到诧异。而当饶俊走出会议室，也早已大汗淋漓，浑身湿透。对于一个年轻的职业经理人来说，这实在是他从业以来面临的最大挑战。但他扛过去了。
饶俊的法宝是他自己总结的“3个P”：“Passion(热情)、Professional(专业)和Patient(耐心)。”在这次裁员过程中，饶俊充分运用好他的“3个P”，耐心倾听每一名员工的心声和希望，对他们抱以同情，并尽力想办法为他们解决问题。
做人力资源工作很少惊心动魄。即便职位再高，也难免琐碎。
在饶俊看来，热情、专业和耐心三者缺一不可。在热情和耐心的加速器下，必然是专业性在提供动力。饶俊正是做到了将三者融为一体，才让人们看到了不一样的景致。
在员工招聘、培训和发展上，饶俊都会为之提供专业意见。拿为某店铺招人为例，饶俊会根据客户满意度推算，这家店铺究竟需要配备多少台电脑以及收银人员，以保证“让客户在5分钟之内拿到产品”。招聘到员工后，他还会告诉他们“今天你们是收银员，但未来两三年你们将会成为助理店铺主任或主任。”比如在“非典”时店铺需要增加人手，饶俊就建议店铺招聘短期员工，以避免未来产生大量人员富余，以及有可能的裁员对对士气的打击。
热情、专业与耐心，让饶俊在他的职业道路上“左右逢源”。在饶俊初来安利时，安利中国的HR团队只有9个人。7年后，这个团队已经像滚雪球一样扩大到了90人。而这位人力资源总监却依然保持他一贯的“微笑”和“微笑”背后的出色。
Q&A饶俊
Q：在你看来安利人身上有哪些东西是共通的?
A：发自内心的真诚和微笑。很多和我刚刚熟识的人都会对我说：“一看你就像是安利的。”我认为这是对我的一种赞扬。作为一家美国企业，安利讲究诚信和伙伴关系，我们的生意特色就是跟人打交道，所以你会看到我们总是保持灿烂微笑。
Q：拿到直销牌照后人力资源工作都需要做哪些调整?
A：HR工作一贯性比较强，所以变化不会太大。牌照拿到以后，安利中国的几千名营销人员要成为公司的正式员工，我们除了帮他们做一些买社保等基本保障工作，还要考虑他们的职业生涯发展。
Q：你十分注重员工的职业生涯发展，你在安利7年，但职位没有变化，你如何评价自己的职业生涯发展状况?
A：不是只有职位得到上升才是发展，能具体学到什么才是发展。从第一天起，我就知道也许我10年8年内都将是这个职位，因为这是中国区HR管理级别中最高的了。为什么我到现在还有热情，因为这份工作对我个人成长非常有帮助。我热爱并尊重HR事业，因为要把这项事业做到专业很不容易。我认为在中国区能把HR做好就很难了，在如何发展人和留人上我们仍有很大的提升空间。
Q：你对学生说过最多的话是什么?
A：“做好眼前的。”对于就业他们很迷茫，我会告诉他们不要眼高手低，好高骛远。此外，适当的稳定性是十分必要的。我在1989年从政府机关出来后的17年里，只在3家公司工作过。进入一个公司一两年还处于学东西阶段，对企业没贡献，接下来的四五年内才能得到真正发挥。
Q：你用安利的产品吗?
A：当然，我的生活用品都是安利的。不仅如此，我还会向我的朋友和家人推荐安利的产品。我们非常喜欢公司的产品，很多员工都会自己掏钱买。我会带员工都去参观广州的工厂，当他们知道我们的产品是在什么环境下生产出来的以后，就会更加热爱我们的产品。 |
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