从业务经理转行做人力资源，对王隽来说是机遇，更是挑战。和人保健康共同成长的两年里，是王隽“草根HR”的开始，也正是这两年，王隽让人保健康的人力资源体系变得不“草根”。
王隽称自己一直像一名勤奋但没有理想的好学生，想法不是很多，一旦做起来就追求完美，虽然心里总提醒自己做事不要过于苛求完美，但更多时候又不能释然。
“这或许和行业有关，做保险的人大多很进取，也容易受环境氛围的影响。”王隽很羡慕公司里几位德国籍工程师，他们“工作是工作，生活是生活”的态度让王隽很是向往，今年她也试着提醒自己6点钟准时下班，“但常常还是走不出去。”
转型
“我们今年提出的目标是：HR要做员工的知心人，做部门的绩效伙伴，做公司领导的专家顾问。”这是书本上司空见惯的理论，但现任人保健康有限公司人力资源部执行经理的王隽说这番话时，因凝聚了她对人保健康4年成长岁月中磕磕绊绊的思索而显得意味深长。
2005年4月8日，人保健康公司在北京正式开业。人保健康由5家股东投资设立，注册资本金10亿元。最早在2003年7月时，中国人保控股公司便领取到国内第一张专业健康险公司获准筹建的批文，同时“人保健康公司筹备组”正式成立，王隽作为从人保总部抽调的6名筹备组成员之一，参与了人保健康公司前期组建工作。
作为首家健康险公司，人保一直按照健康保险的专业化经营模式运作，这种专业化模式的健康险公司主要在经营理念、经营主体、经营范围、管理制度和健康管理五大方面上做专，尤其引人注目的是，与一般寿险公司相比，专业健康险公司在保险资金运用渠道上将有所放宽，可投资设立或参股医疗机构、健康管理机构和健康保险服务中介机构等。这对于此前从未接触过健康险的王隽来说，意味着挑战刚刚开始。
王隽是国内最早一批保险专业的大学生，90年毕业后进入中国人保沈阳分公司做销售及销售管理工作，一做就是12年。
2003年因爱人工作调动，王隽调入人保控股总部工作。“我很喜欢做业务，而且当时的业绩非常好。”王隽是人保公司为数不多的从基层被提拔到总部管理层的干部，同时又是来自销售一线，因此她形容自己是“草根人力资源工作者”。
虽然对业务很熟，但之前是做财产险的，和现在所做的健康保险完全两码事。这对凡事爱较真，喜欢挑战的王隽来说，无疑充满了诱惑。“为何敢接这个工作呢?1998年读MBA，此后一直在分公司带团队做管理，2000年升为公司处级领导后觉得光做业务有所欠缺，也想多个选择，多一份挑战。”王隽释然。
王隽有过12年的工作经验，2002年被评为全国人保系统的十佳，“总部选派我去做HR的执行经理，主要是考虑我的基本素质还行，正直、待人真诚、敬业勤奋，了解行业和业务，另外一点就是之前没有做过所谓的国有企业‘人事工作’。因为新公司需要搭建现代人力资源管理体系，而我又有MBA和保险的专业知识背景，没有旧的‘人事工作’思维定式，可以大胆开展工作。”在人保总部领导的眼里，王隽有经验、有能力，不失为总部领导眼里的好人选。
挑战
作为为企业战略服务的人力资源机构，招聘必须围绕着企业文化、战略、市场几个方面展开，而在此基础上还必须搭建适合企业发展的人力资源体系。2004年11月18日，王隽记得很清楚。这一天人保健康创立大会召开，此前的一年时间王隽一直在为公司招募股东忙碌着，待到公司创立时，她才得到了片刻的休息。但创立大会的召开并不意味着工作的结束，相反，一些工作才刚刚展开。
“人才是市场竞争中取胜的决定因素，保险公司作为知识、技术、智力密集型企业，人才对推动企业发展和业务、技术、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要。”王隽身上的担子可想而知，彼时王隽还是个“门外汉”，两眼一摸黑，专业健康险公司的业务流程、岗位规划都处在探索中，因为是国内第一家健康险公司，所以也没有可供借鉴的经验。并且与其他保险公司有所区别的是，人保健康独特的“专业模式”决定了其人才难觅，这种“专业模式”主要体现在三方面核心的内容：一是根据健康保险与人寿保险的不同特点，把健康保险从寿险中独立出来;二是引入健康管理机制，把健康服务贯穿于健康保险经营的每个业务流程和具体环节中，提高大众健康素质，减少疾病发生率;三是引入管理式医疗保险模式，根据合理制度安排，实行医疗网络管理，与医疗机构建立良好的合作关系，消除医疗费用的不合理和不正常增长。
“按照保监会规定，保险公司要经过验收才能开业，也就是说从召开股东大会的当天算起到次年3月底3个月的时间里，公司各部门的关键人员和岗位必须到位，开始准备开业验收的各项工作，达到监管机构的验收标准，这意味着我要在一个月时间里招聘到不同岗位的员工60余人。”王隽说。
第一次尝试通过大规模海选招聘是与人事代理机构合作，但最终以失败告终。公司创立之年保监会同时批设了28间包厢公司，同时这一年还是保险行业大量涌入的一年，所以人才竞争异常激烈，主动前来应聘的都不是特别优秀的人，最终采用内部员工推荐和主动挖掘，不再采取大规模海选的方式。
几轮招聘下来，王隽长舒了口气。虽然招聘到的人员经验、素质参差不齐，但足以让各部门业务顺利开展。
突破
保险行业最大的难题在于对专业人才的识别，直到现在各家保险行业在招聘时仍采用原始人才识别方式，即依靠公司清晰的模式、岗位职责和流程去寻找对口人才。现在王隽最想做的是开发出一套专业健康险的能力模型，基于这套能力模型构建人力资源管理体系。
“现在来看还过于理想化，因为不同的业务流程需要不同的岗位，不同的岗位需要不同的能力，同一岗位不同的职务也需要不同的能力要求，专业的咨询公司只能提供工具和方法，但构建这套能力模型还要靠公司自己，我希望自己能成功。”王隽认为这套模型与公司的文化、管理理念相关，她坚信伴随着公司的发展壮大，自己这一愿望可以实现。
在读MBA时王隽就接触过人力资源，她认为这项工作不是很难，“它虽然是需要关注操作细节的工作，但是对公司、员工和人力资源管理理念的感悟和理解更重要。”
“十几年的业务经历对我有很大帮助，多年基层工作让我对行业的理解、对经营管理的理解比一般人都深刻，包括岗位和业务流程的设置，理解更为透彻，这样公司的企业文化、管理理念会更人性化，为从事人力资源工作提供了很好的基础。”王隽给自己设定的了3个阶段的工作目标，目前用两年的时间已经完成第一阶段的人力资源体系搭建，下一步开始进入精细化阶段。
创新
在王隽看来，一个公司能否充满活力、奋发向上，关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人事工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理模式，建立一整套完整的激励约束机制。
“目前我的主要工作是沟通，和公司员工及各个层面管理人员谈话的时间占整个工作时间的70%以上，通过与不同层面的人沟通，通过沟通了解员工的诉求并传递给更多的员工，让员工获得了信任和提升。”王隽一直认为，如果一个公司的各个层面最信任的都是人力资源部，那这个公司的HR人是最成功的。
谈到目前的感触，王隽坦称没接触人力资源工作前觉得这项工作很神秘，手中掌握着生杀大权，同时又多少有点瞧不起做人力资源的，觉得公司业绩是靠业务人员创造的。待到自己开始做人力资源时，觉得很有责任感和使命感，这项工作对自己的提升也很多，从一个业务线上的管理者锻炼成为经营管理面上的专业人员，觉得做了HR后，其他任何管理岗位都应该能胜任。
“其实，在目前保险人才竞争激烈的时代，HR也是销售人员，是在推销自己的公司，但作为HR更需要内敛，什么东西都要‘装得下’，领导的批评、同事的夸赞……耐受力要强，宠辱不惊。”王隽评价人力资源工作不可能让所有人满意，但可以努力追求做得更好。 |
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